Skip to content

Förändringens fem fallgropar*

*Som du säkert vet har vi skrivit en bok som heter just Förändringens fem fallgropar – och hur du undviker dem. I den finns en mycket mer omfattande beskrivning av fallgroparna, och självklart en massa tips för att undvika dem.

Vi gör alla misstag. Vi har gjort massor, och säkert du också. Som tur är. För visst är det av misstagen vi lär oss mest? Om vi väljer att lära oss av dem vill säga, så att vi inte halkar på samma fläck gång på gång. Ibland kan det vara smart att låta någon annan göra misstagen åt oss och lära oss av det i stället. Så slipper vi göra om samma sak. Det är så vi tänkte när vi bestämde oss för att hitta de vanligaste fallgroparna.

För att hitta fallgroparna som vi tror det är smart att undvika har vi gjort ett stort antal intervjuer med chefer och ledare med erfarenhet av att leda förändringsprocesser. Utöver intervjuerna har vi också utgått från våra egna erfarenheter, och då särskilt de gånger vi upplevt att vi inte nått riktigt ända fram. Utifrån vad vi sett och hört har vi identifierat några områden som ofta återkommer, och sammanfattat dessa i vad vi kallar förändringens fem fallgropar.

Vår ambition med att klargöra dessa vanliga fallgropar är att uppmärksamma vanliga orsaker till mindre lyckade förändringar. Förhoppningsvis minskar det risken att du upprepar andras misstag. Konkreta tips på hur du kan undvika att hamna i fallgroparna, och hur du kan ta dig ur dem om du redan hamnat där, ges längre fram i boken.

Vi hoppas med detta kunna göra det enklare för dig att lyckas.

Vi har stämt av med forskningslitteraturen för att se om det ligger något allmängiltigt i våra iakttagelser av de fem fallgroparna. Och ja, dessa fallgropar bekräftas som betydelsefulla även i publicerade studier.

FALLGROP 1: FÄRDAS I DIMMA

If you don’t know where you are going, you’ll end up someplace else.

/ basebollspelaren Yogi Berra.

Den första fallgropen handlar om att man sätter kurs mot ett mål som är alltför vagt formulerat. Ofta med bristfällig analys av nuläget. Man ägnar inte tillräcklig tid åt att tydliggöra vilken slags förändring man vill åstadkomma och vad var och en förväntas göra. Som förändringsledare kör man på i tron att målgruppen delar samma bild som man själv.

Otydligt formulerade eller dåligt underbyggda förändringar gör att man startar i en onödigt brant uppförsbacke. Oddsen att lyckas är således dåliga redan från början.

Om förändringsarbetet färdas i dimma blir det således:
Svårt att träffa mitt i prick, eftersom måltavlan är svår att se och man kanske siktar mot olika måltavlor.
Svårt att veta vad man ska göra, och hur man ska bidra till förändringen, vilket kan medföra att motivationen för det nya påverkas negativt och att allt fortsätter som vanligt.

Svårt att veta när man är klar eller om man rör sig framåt, och därmed ges ingen möjlighet att fira eventuella framsteg.

Orsaken till att man hamnar i denna fallgrop är, som vi ser det, ofta ledarens brådska att komma vidare och bristen på insikt beträffande hur långt före medarbetarna ledaren är i processen.

FALLGROP 2: KÖRA FÖRBI ELLER ÖVER MÄNNISKORNA I FÖRÄNDRINGEN

If you want to make enemies, try to change something.

/Woodrow Wilson (USA:s 28:e president, 1913–1921)

Ett klassiskt misstag är att sätta sig i sitt ”smarta chefsrum” och lista ut saker åt organisationen och medarbetarna. Dessa smarta saker berättar man sedan för medarbetarna.

Bristen på dialog och information riskerar att leda till en allmän misstro mot ledningen och ryktesspridning. Tid och energi måste då läggas på att hantera dessa rykten i stället för att arbeta med de frågor förändringen egentligen avser.

Att köra förbi, eller över, människorna i förändringen innebär att man

  • har noll koll på förändringens bränsle och bromsar – ur målgruppens perspektiv
  • tolkar motstånd som personlighetsdrag hos individer.

Effekten blir att man får mer motstånd än drivkraft i förändringen. Därmed är chansen liten att nå målet. Orsaken till att det blir så här, är bland annat, att ledaren tror att idén är så bra att den säljer sig själv, det vill säga man underskattar människors behov av delaktighet och misstolkar sin ledarroll.

FALLGROP 3: TRO ATT ENSAM ÄR STARK

Den tredje fallgropen innebär att man som förändringsledare gör sig betydligt mer ensam än man skulle behöva vara. Man tror att man förväntas klara sig själv.

Eftersom organisationer är komplexa system och de problem som ska lösas många gånger är svåra är du som ledare i de allra flesta fall beroende av andra för att lyckas. På samma sätt som du sannolikt är viktig för någon annans framgång.

I värsta fall leder det till utebliven samordning inom organisationen, och någon annan pågående process kan störa ut eller konkurrera med den aktuella förändringen. Ibland vet den högra handen inte vad den vänstra gör.
Att kliva i fallgrop 3 handlar om att man

  • inte söker och säkerställer stöd från nyckelpersoner omkring sig – uppåt, nedåt och åt sidorna
  • inte kontrollerar så att andra parallella förändringar inte ”stör ut” den egna förändringen.

Effekten blir att man faller för lätt när stormen viner och att det blir för många frågor som landar på förändringsledaren. Skälet är, många gånger, att chefer betraktar sig som ensamt ansvariga för sina förändringar, och därmed missar att de är organisatoriska åtaganden. Dessutom saknas det i vissa organisationer en kultur av aktiv hjälpsamhet med fokus på att göra den andre bättre.

Så kom ihåg, du är inte ensamt ansvarig att driva förändringen! (och är du det, så har du problem …)

FALLGROP 4: KÖRA PÅ UTAN TILLRÄCKLIGA RESURSER


» Det är så mycket som pågår parallellt att det är omöjligt att hinna med allt. «

Den här fallgropen handlar om att ledaren inte säkerställer att hen har de resurser, framför allt tid, som krävs för att genomföra förändringen på ett bra sätt.

De flesta håller med om att det kräver mer energi att förändra något än att köra på som vanligt. Många verkar dessutom tycka att förändring är svårt. Misstaget vi ser är att ledare ofta blundar för detta och driver sina förändringar ovanpå allt annat som ska göras, väl medvetna om att utsikterna att lyckas är dåliga – inte minst för att förändringen konkurrerar med flera andra pågående initiativ och saker som måste göras.

Man

  • tar inte höjd för att det kostar mer energi att förändra än att köra på som vanligt
    ägnar för lite tid åt att analysera, planera och resurssätta förändringen
  • lägger förändringen på toppen av allt annat.

Effekten blir att man inte klarar av att genomföra förändringen. Dessutom uppstår ibland ett organisatoriskt lärande som innebär att ledaren och målgruppen alltför sällan lyckas, och att det uppfattas som ok att sätta mål utan att nå dem.

Orsaken att det blir så här är att det upplevs mer motiverande att sätta mål och kommunicera dessa än att analysera och genomföra krävande resursdialoger. Det förekommer även att verksamhetskulturen inte belönar konstruktivt ifrågasättande.

FALLGROP 5: ROPA HEJ FÖR TIDIGT (ELLER INTE ALLS)

Den femte fallgropen innebär att man inte har tillräckligt fokus på att följa förändringen nära – hela vägen in i mål. Man lägger för lite kraft på att ta reda på hur det faktiskt går med den konkreta förändringen, det vill säga att de beteendeförändringar som identifierats verkligen blir av.

Ofta startar man förändringsinitiativet med hög energi, och planerar in en massa aktiviteter för att komma igång. Men ganska snabbt avtar intresset och fokus riktas mot andra spännande saker. Färre och färre möten handlar om förändringen. Medarbetarsamtalen får annat innehåll. Ledningens fokus har flyttats, blicken letar sig runt nästa hörn och mot nya utmaningar. Allt sammantaget gör att förändringen rinner ut i sanden och sällar sig till raden av goda initiativ som det inte riktigt blev något av.

Fallgropen innebär att man:

  • inte vet hur förändringen går, det saknas tydliga nyckeltal att följa, exempelvis beträffande beteendeförändringar och måluppfyllelse
  • inte analyserar var framsteg eller motstånd uppträder, utan förlitar sig på slumpen
  • saknar en robust plan för övergången från förändringsprocess till ett nytt normalläge.

Effekten blir att förändringen avstannar eller upphör, ofta utan medvetna beslut, och att den gjorda investeringen enbart bokförs på kostnadssidan.

Orsaken är att det vanligen är ett mödosamt arbete att följa upp och analysera löpande (vilket man inte anser sig ha tid med) och att man saknar tillräckliga kunskaper om hur man faktiskt går från förändring till ett nytt normaltillstånd.

Vår ambition med att klargöra dessa vanliga fallgropar är att uppmärksamma vanliga orsaker till mindre lyckade förändringar. Förhoppningsvis minskar det risken att du upprepar andras misstag.

Change

PARTNER

bana_transparent
”Vi behöver stöd genom vår förändringsresa”

Vi är en närvarande och drivande partner i förändringens alla steg, eller om du så vill -ett kul ressällskap.

Change

TRAINING

spel_transparent
”Vi behöver rusta våra ledare och nyckelpersoner för att driva framgångsrik förändring”

Förändringssäkra din organisation och fyll den med Change Makers genom något av våra utbildningsupplägg. 

Change

METER

verktyg
”Jag vill veta hur jag ligger till i min förändring och vad som är bra att göra just nu”

ChangeMeter är ett beslutsstöd som hjälper dig att på ett enkelt sätt ta pulsen på din förändring.

Change

TOOLS

skiftnyckel_transparent
“Jag har förstått att det är viktigt, men hur ska jag göra då?”

Praktiska verktyg, checklistor, assessments, mallar, tips etc. som gör det lätt att göra rätt.